黄海懿
2003~2004年上半年,无线市场热情高涨,新浪、搜狐、TOM借助无线业务的拓展实现了盈利的快速增长;2004年秋~2005年秋,无线市场由于政策发生重大变化而步入调整。这一起一伏间,构成了国内无线市场一个相对完整的周期。
本文中,我们将在这一局部的完整周期中,分析新浪、搜狐、TOM为发展无线业务而先后实施的几次收购,计算各次收购的不同效果,总结业务收购的经验。
一、“新浪”收购“广州讯龙”(2003.1):初始期收购,成本低、获益甚丰,成功案例
通过在上表中对新浪2003年Q1~2004年Q1共15个月非广告业务的毛利计算,我们可以保守地得出数字:广州讯龙对新浪的毛利贡献至少达到2025-3494万美元一线。相对于收购广州讯龙的2426万美元成本,新浪的此次收购可谓投入小、见效快,时机把握得很好,在短信热潮兴起的初期选择了正确的收购对象,通过较低的收购成本实现了丰厚的收购获利,据此巩固了新浪在无线业务上的领先地位。
从下图中,我们也可以清晰地看到此次收购的效果:从第一个开始至第四个纵轴结束,新浪与搜狐无线业务毛利逐渐拉开距离,形成2:1的数量关系,这就是“新浪-广州讯龙”的收购效果。
二、新浪收购网兴科技(2004.3):火热期收购,成本过高、难获益,产品老化,失败案例
通过表中对收购网兴科技后15个月的毛利计算,即使不考虑2005年二季度短信彩信收入下降这一不利因素,网兴科技贡献的毛利也不会超过1493万美元。
网兴科技主要的产品是短信。在与新浪洽谈收购的2004年初,短信已成为相对成熟的产品。
按照惯例,对一种成熟的产品进行收购时,收购的目的是扩大市场份额和获取更多盈利。为实现这样的目标,可采用限定付款条件、延长付款周期等方法力争收购后逐年现金流为“正”,以此来保证被收购方能够与收购方共摊市场风险、同步获利,防范那种不合理的收购对象完全转嫁市场风险的现象发生。
然而新浪在对网兴的收购中似乎有违常理,按照收购新型增长业务的思路制定了收购方案,确定了备受争议的“若网兴科技两年的利润指标分别超过670万、1330万,则分别给予年度盈余的1.5-2倍”的收购条款。这就意味着在2004和2005年连续两年,新浪都会出双倍的价格保证网兴原有股东的获益,而新浪股东则需要等到2007-2008年后才能享受到这一收购获得的利益(如果届时还有利益的话)。这同时也意味着新浪高层在收购时作出了这样的假设:以国内互联网的发展速度,短信这样成熟的产品至少还能稳定地增长3-4年。
然而事态的发展却与新浪高层的假设完全相反,收购后仅3个月,无线市场环境急剧恶化,收购后9个月后,新浪的短信业务掉头向下。
令人多少觉得有点惋惜的是,王志东,新浪的前任CEO曾在2003年8月被记者问及对新浪业务的看法时说:“无线业务的一大弱点在于主要依靠上游的电信运营商,当产业政策和分配机制发生变动,盈利水平将出现大的动荡。同时日本和韩国的经验也充分表明了短信等是一种过渡性技术,难以保证有较长的生命周期”。
一年以后,当我们再次回顾“新浪-网兴”的收购案例,或许能够后知后觉地获得这样三点启发:
1、 关键环节被控制的业务和过渡型产品,收购前需进行充分的政策环境的分析;
2、 当市场火热时,停止收购或严格控制收购成本;
3、 通过延迟付款、限定付款条件等多种方法,化解市场环境变化所会带来的潜在风险。
三、搜狐收购吉菲尔(2004.3):成本中等,但获益不乐观
“搜狐-吉菲尔”的收购与“新浪-网兴科技”的收购处于同等的时段,相比之下,搜狐对吉菲尔的收购成本相对较低。收购吉菲尔后不久,搜狐由于公关失败而被叫停彩信业务。在随后的一年中,吉菲尔对维持搜狐的无线业务起到了较大的作用。
在搜狐的各季及年度财报中,并没有对无线业务进行分类,因此我们只能借助于网络上零散发布的7个月的中国移动WAP月收入排名情况来近似计算吉菲尔贡献的利润。
通过上表中的计算,吉菲尔收购后15个月中累计贡献毛利324万美元。也就是说,如果按照吉菲尔目前这种盈利速度,还需要5年零9个月才能全部收回投资。
在这笔收购中,虽然吉菲尔具备一些不错的概念,但似乎搜狐并没能开展吉菲尔与其他业务的整合以实现跨越性的增长。这或许是由于吉菲尔与搜狐其他业务不具备很强的关联度而只能独自发展,或许是由于搜狐彩信业务被叫停后制约了吉菲尔原本可以超常发展的步伐。在前一种可能中,搜狐有必要再度审视一下业务的整体布局;在后一种可能中,我们需要等待搜狐的进一步动作再做更多的评述。
四、TOM收购灵讯互动(2004.8):处于IVR业务发展初期,为获得垄断性资源而代价略高
2004年8月,正是无线市场风云突变之时,TOM收购了从事无线业务的“灵讯互动”,收购价码不可谓不高。TOM为何高价收购“灵讯互动”?
“灵讯互动”主要开展IVR这一新型无线业务。与短信2004年345亿元的市场规模相比,国内IVR仅7.5亿元的市场规模显示出IVR尚处于起步的初期,将具有广阔的发展空间。
同时,“灵讯互动”具有跨媒体概念。它拥有体育频道央视5和央视6的无线使用权,建立了与60余家地方电视台的分销推广渠道,这些电视台涉及声讯互动栏目的,均由“灵讯互动”提供。2005年,“灵讯互动”运作得较为成功的是与湖南卫视在“超级女声”上的合作。借助风靡全国的“超级女声”,“灵讯互动”每个月仅短信投票、声讯电话投票两项业务,就获得超过240万美元的营业额。
此外,“灵讯”是TOM在IVR市场布局中的又一枚重要的棋子,是继收购雷霆无极后TOM在IVR竞争上的延续。由于电信运营商对IVR的监管力度较大,使得IVR业务准入门槛较高,那些缺少资金和媒体优势的中小SP难于进入。潜在竞争对手的减少使得国内IVR这一新兴业务市场具有较高的集中度,TOM、新浪、滚石移动、博升拓、腾讯这五个主要SP的收入超过了整体市场份额的90%。在此情况下,收购“灵讯互动”更凸显了TOM在IVR竞争中的绝对优势。
与前三宗案例相比,TOM对“灵讯”的收购处于业务开展的初期,虽然收购成本不算很低,但在IVR较高的竞争壁垒前,这种开价或许算是对垄断性资源的一种妥协吧。
五、TOM收购申达宏通(2004.11):
信息少,初始收购成本低,后续与盈利绑定的收购成本高
与上述任一宗收购案例都有所不同,“TOM-申达宏通”涉及的收购信息极少,既没有TOM对收购“申达宏通”的更具体的解释,除“2002年12月在北京成立、2003年9月开始提供WAP服务”外,也难以找到其他关于“申达宏通”的过往资料。
如果仅从业务角度考虑,TOM也许是在与“申达宏通”接触的过程中,谈成了较低的初始收购成本,考虑到可以补充TOM的WAP业务因而引发收购意向,为求平衡故将后续获利代价的“倍数”定得高些。
此外还有一种可能,就是收购“申达宏通”这家北京公司是TOM的某种特定安排。